2017年，中国快递业完成了401亿件业务量，连续4年稳居世界第一。2018年新年伊始，德邦正式在上交所挂牌上市，至此，国内7家主要品牌快递企业全部登陆资本市场。

资本助力下，中国快递业风起云涌：从“劳动密集型”向“技术密集型”转型，自动分拣设备、智能机器人等“黑科技”接连亮相。然而，与快递企业总部一派欣欣向荣的景象相比，一些基层网点却面临巨大经营压力，甚至呈现“总部像欧洲，网点像非洲”的景象。

末端网点负责人普遍认为，“去年3件快件的利润加起来勉强和前几年一件的利润差不多”，单纯依靠快递业务获得的利润已极其有限。上市公司财报上数以亿计的营收对网点加盟商来说是另一个世界，如何让网点生存下去才是需要面对的现实。

上市后，为了完成承诺业绩，快递企业必须保证网络有足够强的运输和中转能力。因此，快递企业干线运输网络和大型分拨处理中心的转型升级在过去几年持续加码，成效明显。

而基层网点所处的末端网络，虽然一直是制约快递服务水平提升的老大难问题，却没有受到和中端网络同样的重视。

末端服务能力未能与总部发展同步提升，导致一些隐藏的矛盾开始显现。中端网络能力水平提高了，快件的中转速度越来越快，但这并不等于快件到达用户手里的时间同步缩短了，反倒使网点在末端网络中的压力越来越大。

自动分拣设备可以不知疲倦地每小时处理数以万计的快件，但最终还要靠网点里的快递员一件一件派送。与此同时，随着城市治理新要求的出现，原本就经营不易的城市快递基层网点又要面临额外的压力——网点难安家。

特别是部分大城市受规划调整和“邻避效应”等因素影响，市内快递网点越来越少，很多网点都往外搬迁，快递员投递距离从原来的两三公里扩大到十几公里，大大增加了投递难度。

基层网点与总部间发展的不平衡问题怎么办?

一方面，总部的责任要进一步加强，末端服务能力的提升不能只靠加盟商，总部角色不可缺失。今年的全国邮政管理工作会议也提出，要进一步落实总部企业的主体责任，治理“加而不盟、连而不锁”。

另一方面，也不能只靠总部对网点进行外在“输血”，解决同质化竞争问题、推出差异化产品才是基层网点摆脱“微利化”“无利化”“亏损化”的正解。同时，智能柜、驿站、城市第三方代派等模式也是未来化解末端配送难题的方式。

今天的中国快递业正在告别“铺摊子”，开始“上台阶”。物流快递企业核心竞争力正在由“拼量”转向“提质”，管理模式也应当相应地由粗放型转向精细型。转型期间，摩擦、阵痛不可避免，只有直面问题，才能走得更远。

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作者：李心萍