来源：券商中国

投资小红书—第23期

顺丰控股近期股价突破100元，市值接近4500亿元。证券时报·券商中国的统计数据显示，顺丰控股2020年速运业务和供应链业务总收入约为1517亿元，同比增长为37%；业务量为81亿单，同比增长48%。而在2019年顺丰控股的营业收入首次突破1000亿元，同比增长超过40%。

业内人士认为，快递行业过去一年多的时间里价格战惨烈，顺丰控股能够逆势取得佳绩，并非突然发力，而是长期推动组织体系、客户体验和物流底盘能力等齿轮带来的“飞轮效应”。

“飞轮效应”是盛赞亚马逊的专有名词。2020年亚马逊已经晋级为10万亿人民币市值的巨无霸公司。2001年亚马逊创始人贝索斯曾在一张餐巾纸上画出了亚马逊的战略：低价、无限选择和卓越的客户体验，它们通过互相赋能，一圈一圈带动公司的大铁轮向外旋转，大铁轮自身的重量又转化成一种自推力，最终产生突破。这就是著名的“飞轮效应”。

信用飞轮：强韧组织体系，凝结30万快递小哥

顺丰控股的核心能力是什么？是机场、飞机、汽车、大数据吗？都是，但也都不是。在业内人士看来，顺丰控股最核心的能力在于有效组织起了30多万快递小哥，他们奔赴在城乡的每个角落，每年几十亿次为客户提供安全快捷的优质服务，日积月累最终形成了顺丰控股的品牌认知。

快递行业是一个与客户密切接触的行业，无论是上门揽件还是末端送件，快递小哥作为直接面对客户的人，他们每一次的服务质量、精神面貌和职业操守均在加深或者削弱着其所在快递公司的品牌。

顺丰的快递员杨勇因为“罗辑思维”创始人罗振宇的一次演讲而走红。杨勇在本职工作之外用了三四年的时间主动帮助“罗辑思维”公司打包、封装，伴随着他们的创业公司共同成长。2018年“跨年演讲”之前，杨勇坐在“罗辑思维”办公室的门前，花了五天五夜的时间将7000多张门票封装寄出。

杨勇正是顺丰30多万快递小哥中平凡的一员。如何管理好这支庞大的队伍，不得不说，顺丰总裁王卫深谙人性。

王卫曾直言：“人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。不论是21万人还是40万人，只要按照人性化的方法去管理，就不会存在问题。”

顺丰长期以来致力于形成了有温度、有信仰、有生产力的文化。王卫更是身体力行，他因替被打快递小哥出头、自掏腰包给员工发5亿元红包、因快递员冒雪吃饭而在演讲中哽咽刷爆朋友圈。

罗振宇感叹到：这是一个信用的飞轮，王卫玩命对快递小哥好，快递小哥又一年几十亿次把这份情感传递给客户，客户又口碑相传传递给更多的客户，信用的飞轮飞转，信用飞轮是公司成长的开始。

在新冠疫情最困难的2020年2月，顺丰的业务量高达4.75亿票，暴涨近120%，这与顺丰的快递员小哥冒着疫情风险坚守岗位有着密不可分的关系，而同行其它快递公司当时接近停摆，部分快递公司当月的送件量不及上年同期的三分之一。近一年时间，顺丰控股股价大涨超150%。

夯实信用飞轮的基础：主动变革组织体系

快递小哥是顺丰控股信用飞轮的首要推动力，为了有效组织起快递小哥，顺丰在组织体系上采用的是直营模式，而非业内常见的加盟模式，从而更好体现“奋斗者为本”的文化。

东方证券的研究显示：从收入上看，顺丰支付高于同行的单件支付标准，快递小哥的工资由总部及时支付，不受加盟商现金流的影响；从精神上看，顺丰奉行“员工为本”的管理理念；从横向增长空间上看，揽件与派件融合度高，小哥有积累揽件资源和获取揽件收入的空间；从向上晋升通道上看，有别于“三通一达”（中通、申通、圆通和韵达），顺丰采用了直营模式，顺丰选拔基层员工作为网点经营者，基层劳动者有机会通过自己的能力进入管理层，而在加盟制扩张完毕后，加盟商为网点的所有者和经营者的，减少了基层劳动者向上的晋升机会。

顺丰对组织体系建设高度重视，这点与华为有相通之处。基石资本董事长张维曾经说过，优秀的企业需要从以下三点进行评判：

一是战略定力，有战略定力的企业并不多；

二是持续在研发上做投入；

三是持续在组织体系上做投入。

“华为拥有20万名员工，在全世界一百多个国家拥有分支机构，它必须有出色的组织体系才能支撑。如果组织体系做不好，研发投入再多也是没有用的。”张维说。

顺丰的两次组织架构改革都是主动发起，迎难而上，主动变革。第一次组织架构转折发生在1999年。1993年顺丰在广东顺德成立，初期也是采用了加盟制的模式，跑马圈地快速发展，王卫曾一度淡出顺丰的管理。但随着加盟商以公谋私等弊端的暴露，王卫1999年开始强势收权，欲将顺丰由加盟制变成直营模式。这次变革曾产生激烈的对抗，甚至有被收权的加盟商声称要买凶暗杀王卫。顺丰组织模式的艰难变革直到2002年，顺丰彻底变成了直营模式。

直营制正是一种长期主义的打法。王卫曾说过，顺丰和同行有可比又有不可比性，可比是同为快递企业，不可比是经营模式，顺丰是A股唯一一家采用直营模式的快递公司，直营的优势是业务流程标准化、规范高效、绝对控制力强等。总的来说，成本可控，投入可控，经营效率可控。直营也有自己的缺点，资产偏重，投入较高，但长远来说投入产出效率高。

纵观快递行业，已进入世界500强的美国邮政、德国邮政、 FedEx、 UPS和法国邮政，均采用直营模式。

顺丰控股在2015年再度发生重大的组织体系变革，这次是要解决的是效率和放权的问题。顺丰把原来的大总部、“中央集权制”，逐步过渡到小总部和多头总部分权的管理体系。2015年，顺丰把之前全部集中在集团总部层面的战略规划、经营和服务三大职能，打造成三个大的管理集团，一个专门做战略研究，第二个专注于做经营，第三个专门做好资源性及服务工作。从业务层面，顺丰把集团的整体业务划分为速运事业群、供应链事业群、金融服务事业群、商业事业群和电商海淘事业群。

2015年的组织架构变革同样不易。王卫曾在内部坦言：没错，变革很痛苦，但正是这个痛苦让我们成长。现实是残酷的，想要跟上时代发展的脚步，我们就必须不断去改变，自己革自己的命。接下来我们要真正回归到以市场为导向，以客户为中心，秉持多元化、个性化、商业化的发展策略，朝着“顺丰服务”的目标稳步迈进。

品质飞轮：大手笔进行基础设施建设，推动时效不断提前

在亚马逊的“飞轮效应中”，贝索斯基于长期主义的精神非常强调了基础设施的重要性。顺丰同样是源源不断地追加基础设施投资，不遗余力地夯实底盘能力，无论是购买飞机、建设机场，还是不断拿下物流场地均需要动辄几亿甚至几十亿元的大手笔投入，若无长期的眼光，很难有魄力做出这些决定。

华创证券表示，顺丰是不仅是行业内时效最佳的公司，其不断缩短票均时长的幅度同样领先行业，意味着时效优势不断巩固。顺丰控股披露 2019 年票均生命时长同比减少 1.8 小时；2020 年上半年在一定程度受到疫情影响下，时效件票均生命周期同比缩减 0.1 小时。

高端时效件的收入占了顺丰营业收入的小半壁江山，强大的物流底盘能力是时效件的根本保障。顺丰时效件对应公文合同寄递、高端电商件及少量散件需求，主要包含顺丰即日、顺丰次晨和顺丰标快三个产品。作为顺丰的核心业务之一，时效件贡献了 50%以上的营业收入，2019 年顺丰时效件实现营收 565.21 亿元，同比增长5.93%。

安信证券统计数据显示，顺丰2019年时效件的市场份额为55%，EMS市场份额为26%，顺丰与EMS件量份额合计达到81%，顺丰在时效件市场占据主导地位。

2020年极兔快递和众邮快递两大新玩家进入快递市场，然而这些后起公司并没有能力冲击顺丰所在的高端时效件市场，它们的价格战模式所撼动的仅仅是快递低端市场。

顺丰长期以来高度重视底盘能力建设，这与华为时刻提醒公司不能异化为一家大而不强，富而不强的“肥公司”有着相通之处。

高端的时效件需要重资产和强大的物流能力来做保障。国盛证券的研究显示，顺丰拥有的转运中心数量和密度远高于“通达系”。在运力方面，顺丰不仅在陆运方面资源丰富，车辆数量上远高于“通达系”，且拥有飞机、高铁等多种运力，确保了从中短到长距离运输的时效性。

顺丰控股是一家具有网络规模优势的智能物流运营商。顺丰控股拥有通达国内外的庞大物流网络，包括以全货机+散航+无人机组成的空运“天网”，以营业服务网点、中转分拨网点、陆路运输网络、客服呼叫网络、最后一公里网络为主组成的“地网”，以及以各种大数据、区块链、机器学习及运筹优化、语音 ╱ 图像 ╱ 计算机视觉 ╱ 智慧安检AI识别、智慧物流地图等组成的“信息网”，“天网+地网+信息网”三网合一。直营网络覆盖国内外，是国内同行中网络控制力最强、稳定性最高，也最独特稀缺的综合性物流网络体系。

2009年，顺丰航空成为我国首家民营货运航空公司，现今已发展为国内全货机数量最多的货运航空公司。截至2019年末，国内快递企业中，仅顺丰控股、EMS和圆通速递三家公司成立了物流航空公司，顺丰控股共有在飞58架自营全货机。顺丰控股全货机加散航总计航空线路2102条，2019年航班总数154.55万次，日均4234班次，公司2019年航空发货量总计约135.32万吨，日均发货3707吨。

国家民航总局近日批准，由顺丰和湖北省出资正在建设的鄂州机场正式命名“鄂州花湖机场”。根据规划，鄂州机场将于2021年9月基本建成，预计2021年底或2022年初投入试运行。

业内人士认为，顺丰在下很大的一盘棋，以鄂州为原点，划一个1000公里的飞行圈，时间大约1.5小时。在这个大圆圈内，可以覆盖到占中国90%的GDP、80%的人口的地区，距离世界主要城市也不过是一夜之隔。

在不久的将来，顺丰快件预计有望通过“大型有人运输机+支线大型无人机+末端小型无人机”三段式空运网实现36小时通达全国，覆盖地形复杂或偏远地区。

在“地网”方面，2018 年 8 月，顺丰和中铁快运合资组建中铁顺丰国际快递有限公司，抢占高铁快运赛道。截至2019年末，顺丰控股自营及外包干支线车辆合计约4.3万辆，开通干、支线合计约10万条，末端收派车辆合计约9万辆（不含摩托车和电动车），使用高铁运力161条，普列运力122条，特快班列6条，陆运网络遍布全国。

值得一提还有，顺丰控股在全国拥有175个不同类型的仓库（包含新夏晖冷链物流中心），面积近228万m2，业务覆盖全国100多个重点城市，形成辐射全国的仓储服务网络，同时，推动云仓平台与顺丰仓配体系深度融合，实现资源线上线下互补，为近千家客户提供专业、高效、高质量的仓储服务。顺丰仓储已具备服务日百、鞋服、3C、美妆、跨境等业务形态的能力，在市场竞争中多次获得行业头部客户的认可。

规模飞轮：向十五万亿级别的物流市场扩展

“纵观全球上市快递公司，快递行业没有小而美，只有大而强，规模经济重要性对于物流特别是快递领域至关重要，规模经济不仅可以改善成本，也会间接提升服务品质。”东方证券在研报中如是说。

卓越的口碑，强大的物流底盘能力，这两大互相赋能的齿轮使得顺丰的规模和业务边界不断扩大。顺丰早已不是单纯的一家快递公司，而是一家综合物流服务供应商，市场的空间也就此打开，公司从单一的快递市场向高达十五万亿规模的物流市场布局。

快递市场不过八千亿的规模，但物流市场规模却高达15万亿。国家发改委的统计数据显示，2019年社会物流总费用14.6万亿元，同比增长7.3%。而2020年全国邮政工作会议上的消息显示，2020年预计快递业务量完成740亿件，同比增长18%左右；业务收入完成8660亿元，同比增长16%左右。

顺丰控股的物流产品主要包含：时效快递、经济快递、同城配送、仓储服务、国际快递等多种快递服务，以零担为核心的快运服务，以及为生鲜、食品和医药领域的客户提供冷链运输服务。此外，顺丰控股还提供保价、代收货款等增值服务，为客户提供多元化、精细化的服务。

在2017年年度业绩说明会上，王卫曾表示：顺丰一直致力为客户、员工，股东带来长期可继续的价值增长，公司通过战略转型供应链业务，从单一的4千亿快递市场，经过几年的努力，已经布局在中国12万亿的大物流市场，成为一家行业解决方案的科技服务公司，为客户在供应链各环节中节省成本，增加效率，让客户更了解消费者，提供更有效率的供应解决方案。

“它的冷链业务在中国是第一名，还有同城快递业务，还有很多正在孵化的业务，我们也看重这些新业务潜在的价值。”某重仓顺丰控股的投资人士说。

在新业务方面，顺丰控股的各业务板块均在细分领域取得一定成就：快运业务营收破百亿规模，并成功完成3亿美元融资；冷运业务获得ISO22000食品安全管理体系国际标准认证，成为首家获得该认证的物流企业；同城业务实现服务场景和业务规模的扩展，2019年底日均单量破百万规模；国际业务抓住市场机遇，在跨境供应链领域取得零突破。

平安证券认为，顺丰控股从快递公司向综合物流服务提供商的转型已经初见成效，公司疫情期间的表现显示出其在快递行业的品牌美誉 和时效优势仍然具备，传统业务能够保持稳健增长。新业务领域的业务规模也逐步成型，在快运、冷运、国际业务等方面也成为该领域第一梯队，随着这些领域市场规模逐步成长，公司有望长期保持超过行业平均的业绩增速。

“飞轮效应”是吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的，他通过大量的案例调查吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，而是公司长期坚持不断推动沉重的轮子，一圈，两圈……一百圈、二百圈……，突然在某个时候，轮子的转速明显加大了，轮子自身的重量转化成一种自推力，飞轮疾速向外旋转起来。

业内人士直言，顺丰控股20多年的经营过程也没有所谓的“神奇的时刻”，而是日复一日通过不断推动组织体系、品牌建设、企业文化、物流底盘等齿轮实现加速成长的。

（本文仅是案例分析，请勿据此入市）