安能物流董事长，ANE安能物流是一家快递物流公司，通过整合传统物流专线、零担快运网络和信息技术平台，致力于打造中国最大的零担快运加盟网络。

开放专线平台  安能网络全国

——安能物流董事长王拥军谈安能模式

王拥军2011年从天地华宇来到安能物流担任总经理，自2013年起担任董事长职务。凭借多年的职业经理人知识和深入的市场咨询调研经验，他与安能物流总经理秦兴华、专线事业部总经理刘海燕，以及其他几位创业者，在公路货运领域正在共同打造一片属于他们的新天地。

专线企业面临的环境严酷

现在，整个零担货运行业非常糟糕。从咨询的角度看，企业的利润取决于四个方面，分别是上游、下游、政府和竞争对手。客户怎么对你，你怎么对供应商，政府怎么压榨你，竞争对手怎么挤压你，这四个维度决定了一个企业活得舒不舒服，空间有多大。朝着四个方向挤，如果能把他们挤开，生存空间就大一点，如果被他们挤压，你就只能缩到一个点上就动弹不得。

这四个维度对物流企业的挤压都非常厉害。

客户非常强势。我们的客户主要是大客户，例如全球500强，中国大品牌企业都是在这个层面，他们的议价权很强大。一单生意可能有几十家物流公司去抢，在应收帐款方面，他们还要求两三个月才能结算，这给物流企业的资金链压力很大。

政府监管机构认为，中国物流成本太高了，阻碍了经济发展，所以要降低物流成本。其实，中国物流只是相对成本高一些，绝对成本并不高，主要原因在于中国的产业经济结构。中国以制造业经济为主，GDP的65%都是制造业，国外可能是30%，而且美国是消费型经济，工厂大部分在中国，所有的物流费用全部是中国背负，所以，用物流成本占GDP比例说事儿，很容易误导行业的政策制定机构，包括整个舆论和媒体。

点评：这个看法相当的客观，绝壁的行内人​

尽管增加了这么多成本因素，从绝对成本来讲中国的物流成本还是非常低的。国内网购市场中，今天可能一公斤的包裹，在区域内上门来取再运到目的地，然后送货上门，快递费用共计就5元，一个美金都不到，这在发达国家是根本不可想象的。为什么美国、欧洲做不成网购？因为没有这么低的物流成本，让UPS送一票货，上门取，上门送，一块钱美金他根本做不到。

在中国专线零担货运市场上，现在货运市场上上海到广州的价格约是5毛钱一公斤，就是0.1美分，这个成本如果拿美国去做货运，基本上是便宜一半左右。所以，谈绝对成本，中国还是非常低的。

下游是司机、燃油费、路桥费、租金等要素成本，我们没有议价权。因为油价说涨就涨，路桥费要收也没得商量，司机的工资在涨，租金在涨，所有的要素成本我们都没有能力议价。其中，油价从5元涨到8元，租金、招工各个方面也是如此。现在，长途车的司机每月七八千元，装卸工每月三四千元。如果将车辆的折旧费、维修费全部加入运输总成本中，那么这个成本结构里三分之一是油，三分之一是路桥费，剩下的三分之一才是所有的车辆折旧费、维修费、保养费、司机的工资、保险、再加上利润。此外，还要交社保。这些因素给公路货运企业的成本带来了很大压力。即使中国油费再降低，路桥费再降低，这个绝对成本再降低，但是在物流要素成本上，我们还是比国外高得多。

安能物流三招制“敌”

现在公路货运行业比较不乐观，会有一个漫长的洗牌过程。在这个洗牌过程中，大部分企业会很痛苦的。但是安能物流有三招制“敌”。

一是我们坚持优质经济的价值定位。卖高价很难活，做烂服务也很难活。成功服装企业像优衣库、ZARA销售的都是一两百元的衣服，这样的企业飞速发展，现在这些公司的市值可能超过像香奈儿、LV这样的高档服装企业。中国的中产阶级没那么有钱，虽然可以把自己喂饱，但也需要精打细算，看上去每月五六千元的收入，但是消费力实际上在逐年下降，因为所有的成本都在上升。

很多飞速发展的业态，其实都符合这个特征，苏宁为什么做起来了？就是因为他的形象和产品比小店更有保证，而且价格不比小店高，甚至比他们还低，所以成功了。电商也是这样，电商为什么飞速做大？产品不差，价格是商场的一半，每天还有那么多消费者在监督，给一个差评就做不下去了。这些飞速发展的事实，都是带有革命性的。

物流行业也是这样，如果我们继续守着卖高价，或者说一定要低成本卖很烂的服务，将没有办法生存。我们有没有一个机会做到最好的产品同时是二流的价格？能做到这样，肯定会在这个行业里脱颖而出，做不到这一点，就会慢慢被边缘化，这是必然的趋势。经济优质的价值主张就是安能推崇的原则。

二是要开放式平台，我们行业内要抱团取暖。我们把比较优秀的专线聚集在一起，同我们一起做。那些做客户的能人变成我们的加盟网点。通过强强联合，把做得好、理念好的一些人，团结在安能旗下，用一纸公平共赢的协议将大家捆绑在一起。

我们希望变成一个批发市场，依靠批发来做量，把利润让给专线和零售商。我们开放门店，向同行开放客户，通过汇集货量、多条线路直达运输、集中配送以降低成本。

三是网络化发展，我们不是做一条线或一个区，我们要建一个全国的卡车航班定时达网络，这个网络越往后建，所有人越得益。开始时，大家可能觉得网络化的发展没什么价值。以电信网为例，两个人通话没意思，到一百个人通话就有意思了，到一亿人通话的时候我们就离不开它了。所以先难后易，我们现在的网络基本上覆盖四个经济区，随着逐渐拓展，参与其中的人会越来越多，网络价值会越来越大。同时，通过全国网络均衡的发展平摊流量，我们可以更好的做到往返线路的匹配，网络化使我们的成本会降得更低。

“三通一达”每年的增速在50%左右，德邦、新邦的增速是30-40%，淘宝、京东的增速在50%-300%之间，安能去年的增速是200%。我们看到这种网络化的快递、快运行业，在整个行业面临萧条的时候，依旧快速发展。

没有网络的小个体专线经营者或者被淘汰，或者客户量下降，但是做全国规模网络化的这些企业，基本上仍在保持成长。

专线市场水面下的冰山

我们在经营整个网络和专线的同时，会有大量的社会专线参与进来。社会专线加入进来，跟我们是利益共同体；那些没有加入的专线，他们会把我们当成竞争对手。

我们规定，同一条专线只能由一户经营，要么是直营，要么是加盟。例如从上海到成都和重庆是我们的自有线路，但是到厦门到武汉我们就请一个加盟合作伙伴。

对这些社会专线来说，他们非常需要找到一个群体集合在一起，因为今天他们已经到了生死存亡的边缘境地，每天都在思考到底是继续，还是停止的问题，如果有人再给他们添一把火，他们就会继续开下去。安能就是这个人。

我们把安能走的路叫先难后易，起步不容易，需要做出大量的投入。

安能能够做到现在，依赖于整个管理团队的坚持和毅力。如果执掌安能的是一个松跨的团队，这件事情绝对做不成。

产品战略方面，安能定位于公路快运专线市场中的大票零担市场，避开与德邦、天地华宇、佳吉快运、新邦等快运企业的直接竞争。我们面对的是几十万家小快运企业，希望在这个领域可以脱颖而出，这是块新天地。

我们把专线市场称作海面下的冰山，暗流涌动，其实孕育很多机会。大家看到的那些知名快运专线企业，其实他们在零担市场只是冰山露出的一角，在冰山下面的专线市场很多人看不到，因为这个市场虽如此庞大，但却如此的边缘和低端。很多大品牌企业的物流经理人朋友，他们每天跟物流供应商打交道，但是从来没有去过货运市场，他们甚至于根本不知道货是从哪里运的，做了多年的物流经理，根本不知道中国有这么一个群体，每天在帮他们运货，只知道那些穿着西装打着领带的第三方物流公司去跟他谈交易，他们不知道谈了之后，货物是到货运市场里运走的。

公路货运市场总体缺乏品牌和产品，但是客户的需求却在面临着转型升级，他们希望标准化、规范化。成本要素在持续上升，个体经营难以维系，专线老板已经到了生死存亡的边缘，专线整合的机会已经到来。应需而生，平台型物流企业的一站化服务能够有效提升客户价值。规模优势能够降低成本，平台企业的出现是整个专线市场升级转型的契机，我们认为这个时间点已经来临。

如果把这个市场做一个区分，我们认为安能的定位是比较独特的，我们称作为大票零担的专线快运市场。在这个市场中目前我们是全国的领跑者，与社会专线相比我们的服务标准是定时达，与德邦、天地华宇、佳吉快运、新邦相比，我们的专注点在大票零担，我们是在做一个差异化的细分市场。今天公路专线货运市场看着散且小，但实际上它的天花板很高很高，我们碰不到顶，这个市场有8000亿份额，只要拿到1%那也有80亿，我们的目标是把市场上5%的优质专线转移到安能平台中来。

用好加盟制这一伟大创举

我们制定了加盟门店的管理办法，这要感谢“三通一达”，他们在过去十年里，已经摸索出一套成功的加盟管理办法，这是中国物流行业一个伟大的创举，我们学习借鉴了他们的经验。回头看，中国物流军团在快递行业中为什么能够打败国外进来的巨头？核心在于我们发明了加盟制，才使得民营企业快速成长壮大，如果没有这个方法，可能今天中国的快递企业也就只有一家顺丰，其他都将是国外的公司。

在加盟企业中，所有的加盟商都是把自己的身家性命，全部的精力投入在网络的建设里，这也是加盟体制下谁投资谁受益的效果：你做好之后，这个地区就是你的，做的客户也是你的。加盟者会拥有其所有权，享受老板和主人翁的感觉。

安能只是一个批发平台，我们给加盟门店一个结算价格，加盟店享有很高的毛利，做的多就得的多。但是我们对加盟门店有约束，包括使用安能的品牌，预付现金存到安能的账户，签定协议等。假如有门店违反协议、不接受管理，我们会对其进行处罚，包括扣罚风险保证金，直至解除合约。

此外，加盟门店对外开展业务要接受安能的标准化管理，我们有一套大棒加金元政策，包括装修、服务、送货等等环节，这此内容在签订协议时已经明确告知加盟门店，如果达不到要求则实行淘汰机制。所谓的金元，就是加盟商负责的门店的收益全部归其所有，加盟门店经营的是客户，运输体系是由安能掌控。

安能的运输体系中也有加盟制，基本上比例为五五，核心的干线安能采用直营的方式，非核心线路用专线加盟体系。

淘汰机制是加盟专线管理的重要组成部分。初选时我们谨慎考察这些加盟专线，他们需要有一个较长期的口碑，在行业内需要有些名气，货量有一定保证，并且能够做到每天准点发车，具备这些基本因素之后，我们再签定一个严格的协议，即加盟专线必须要达到安能的服务标准。对服务标准执行我们有跟踪、反馈、扣罚、淘汰等措施。

加盟专线线路上的货可能不全是安能提供的，但我们与加盟专张进行利益分配的原则非常清楚，我们只是一个平台，加盟专线在平台收的货，所有运输收入都是加盟专线老板的，安能不赚取差价，只是收取平台管理费用，例如场地租金、人工操作费、系统使用费、品牌使用费、综合管理费、标签费、面单费等，这些费用都在加盟专线完全可以接受的范围内。随着以后平台优势的提升，我们将给专线来的越来越多的货源。

加盟专线车辆的标识，目前我们采取灵活方式，可以使用其原有标识，也可以联合冠名。加盟专线的车辆上都安装有GPS，所有专线只能使用安能的运单、安能的票号，按照安能的系统要求操作，我们采取统一监控和状态跟踪。实际上，我们与加盟商是在合作开专线。

我们服务的对象更多的是B2B运输类型的物流企业，其他快运企业更多服务的对象是部分C的客户，和一部分小B的客户。我们的客户中大厂家多一些，而且主要依靠门店去做服务，经过他们过滤后，剩下的纯运输业务交给安能，我们只做标准化的产品，不直接与客户打交道。这也是为什么我们吸引同行加盟的原因。

对同行来说，他凭个人关系、凭借个人品牌拿到客户，但他缺少的是一个运输平台，我们实际上做到了双方的优势互补。如果安能招聘销售员去做客户，我们可能要养几百、几千个销售员，现在我们把这些销售任务分配给我们的同行和门店，我们只专注做好运输产品，让他们没有忧虑的去开发客户。

定时到达是服务的核心

我们看到这几年快运市场的变化：快递产品化，零担产品化——产品化的趋势正在向专线市场延伸，突出的几个样板有安能的“定时达”卡车航班，传化的“路港快线”，德邦的“精准卡航”，卡行天下的“中国直通车”等，大家都在致力于挖掘专线市场潜在的需求。

安能提供的“定时达”产品包括四个价值诉求，即准时、安全、服务、经济。准时，就是定时、定点发车，1000公里基本上需要花1天，2000公里2天，3000公里3天，时限不到减免运费；安全，是指全部用厢式卡车直达往返，全程监控；服务，是指统一的客服，统一的标准，不是几十条专线的几十个不同的服务标准；经济，是指我们用专线的价格来做航空级的时效和服务。

如果用速度、服务质量及价格各做一个维度进行对比，我们的普通慢件同普通专线的价格基本是一样的，但是服务更有保障，我们的“定时达”快件同德邦“精准卡航”相比，价格下降了30%，与航空件相比下降了70%。我们在产品服务方面要做到与行业标杆基本接近，但在价格方面一定要凸显经济性。

安能的业务体系中有两个核心，一个是专线，一个是门店。专线是我们的经营实体，通过专线形成网络，门店是我们的揽收体系和派送体系，帮我们揽货，帮我们派送。这两个体系都是通过安能的管理平台进行管理。每条线路都有固定的时间表，几点发几点到，到什么地区，对客户都有承诺。全国各地都有我们的加盟门店，他们有统一的装修，统一的门头，全部是加盟店自己投资的，安能不出一分钱，我们只要给他们一个装修手册，他们照着做就可以了。

安能的卡车航班集运中心是最关键的环节。集运中心承担了我们所有专线发运和到达的分捡操作功能，其中的箱式卡车全部用于自发的专线，末端网点执行配送。目前，我们的集运中心主要布局在国内四个经营区，分别是华东、华南、华北和西部，这四个经济区占到全国物流70%左右，我们之所以选择这四个地区，是因为这四个地区的专线需求最旺盛。目前安能在全国有七个一级的集运中心，覆盖21个省市到达，集运中心总面积有6万平米，覆盖加盟网点350个。

在七大集运中心以外的地方叫配送功能点，例如在西安安能有一个团队专门做配送，负责把成都或者北京到达的货物去配送，他们只是承担到达，不做出发的货。对于这些承担到达的地方暂时没有设置门店，但是为了不跑空车，我们会找单边的合同车合作。

安能的配送部负责专业配送管理，在车辆方面我们采用多种办法。第一种是用我们的自有车配送；第二种是与个体车队司机签合同，具体到送一票多少钱，一次一结算；第三种是由加盟网点配送，特别是远郊的加盟网点；第四种是找合作供应商，适用于特别偏远的、我们没有网点地方。目前，我们主要是长期签约的司机和网点配送，这两个渠道占了末端配送的80%。

配送的货物除了普货外就是我们的主打产品“定时达”。“定时达”产品是全程的概念，正点发车，在途准点，到达准点，派送准点。任何一个环节的延误，都可能影响最后的准点，我们对客户的承诺也有一个预期管控，禁止过度承诺，如行业规则一样，“定时达”一般都是承诺定时到达集运中心，在派送时间上留有一定余量，也就是说到达集运中心以后，派送时间还需要加一天时间，除非客户加急。

配送有很大不确定性，所以我们在后端会加强服务沟通。整个行业还没有做到像快递一样，承诺百分之百派送到门。一般情况下，货尚未到达的时候我们会打电话联系客户，明确客户的轻重缓急，客户可以选择自提，也可以根据客户的需要配送到门。当然，最核心的是要保证自提时间货物必须要到达。

用职业化管理驾驭信息化

信息化永远是个工具，中国现在缺的不是信息系统，缺少的驾驭信息系统的管理。

现有的技术手段已经很成熟，条形码、GPS都很便宜，所有公司都用得起。开发一个系统，用三十万、五十万也不是负担。中国信息化特别便宜，不像国外开发一个信息系统要几千万，我们开发一个很大的信息系统一百万、两百万足够了。

信息系统是工具，会不会用这个工具才是真正的差别所在，包括与管理手段相结合——中国大部分物流公司还没有提升到这个层次。今天很多小公司老板不愿意上信息系统的原因，是他们不愿意聘请操作信息系统的人，而且他们也不懂得怎么去管理这些人，这是应用信息系统真正的障碍。

用管理驾驭信息系统，还是一个管理深化的问题。包括如何引进职业化的管理，如何提升员工的层次，如何提升整体员工使用信息化的水平，这些都是非常核心的管理问题，要用比请信息公司开发系统多十倍的成本来做这些事情，这属于管理投入。在这方面，安能在行业是走在前面的，因为我们的职业化团队是最高水平的，非作业人员中大学生的比例占60%，很多人来自有大公司经历的职业经理人。

职业化团队的水平决定了使用信息化的水平，信息化确实非常重要，是正规化管理很重要的一环，但是首先要解决职业化的问题，才能解决信息化的问题。

我们有调度平台，有预报警制度，所有的数据跟调度平台对接。长途卡车装有GPS，货物的信息可以直接连到互联网上，这些数据可以通过系统直接体现和查询。我们还有专门的报表组，负责收集系统里的报表，并二次加工管理报表。我们正在开发第二代系统，信息化将是一个持续优化的过程。

锁定2017，决战2013

目前全国最少有三30个物流平台，但安能是独特的。其他很多平台把自己当成第四方，即他们不做物流业务，只是搭建一个出租场地，然后收取杂费，这也是现在绝大多数平台采用的模式。

安能不是第四方平台，安能是物流公司，我们用开放式的办法，把同行吸引进来，团结所有人通过产品共同经营物流，一起打造这个物流公司，这是安能跟所有的平台式公司最大的差异。类似于安能这样的物流平台公司，全国也有几家做得成功的，但是名声没这么响。

物流型的平台公司的定位决定了我们的成长路径，例如从全国布局来讲，安能一定会选择物流市场最发达的地区，如华东、华北、华南、西部这些地区。做第四方平台的公司讲究的是土地资源，全国任何地方都可以做，但是它很难复制，在湖南做得成功，不表示他们在西安就能做成功。这些平台企业在上海、广州、深圳这样的地方可能很难做，因为他们找不到土地资源，这是他们属地化性质的致命局限，其成功的核心是：找政府谈——低价圈一块地——赚取土地差价。

一个企业获得成功取决于团队的力量和资源。没有资源就只能局限在一时一地，团队不够强大肯定也做不好。如果大家都是强手，而且大家又能联合起来，就像国内外很多连锁品牌企业一样，一定会做大做强。安能模式不是要把竞争对手消灭，而是在物流型平台共生的态势下，将优质专线吸引到统一的网络中，通过共同经营物流产品达到共赢。

如果有人学习安能的模式，将来也很有可能成功，但是到目前为止，像安能这么有规模的同类企业还没有。

现在安能面临的最大困难是如何吸引更多的合作者来加盟线路。目前，四个基地的架构已经比较成熟，如何在这些地区继续打开市场，让更多的合作者加入进来，这将是我们需要突破的地方。另外，我们原有这些基地的规模要进一步扩大，这也是我们走向全国需要跨过去的门槛。同时我们也正在加强安能品牌的宣传，进一步提升知名度。

虽然安能还处于起步阶段，但是我们的模式已经吸引了很多投资机构的关注，我们也在慢慢接触。在引进战略投资方面，我们比较谨慎，希望能够找到靠谱的、双方的长期目标比较一致的机构。我们追求的是建立全国卡车航班的长期目标，投资要符合我们的定位和长期利益。

2013年对安能来说是个决战年，前两年我们都是在投入，计划到2014年开始盈利。现在我们已经看到了很好的趋势，毛利每个月都在上升，网点的出库量在不断加大，自动化的机制正在建立。2012年门店的出货比例还不到5%，现在门店出货比例已经提高到了30%，到明年我们希望到40%—50%，这样我们的业务将会更加稳定。

2013年，我们继续扎根四个经济区（华北、华东、华南、西部），拓宽线路，加密网点，使加盟网点数量突破600家，卡车航班线路突破100条，收入增长100%。

我们计划：到2017年，门店数量达到5000家，卡车航班线路达到500条，覆盖到全国80%以上的城市，建立一个互融互通的零担货物的专线运输、门到门配送的服务网络，基本上达到德邦现在的规模。