百万级的快递员大军，正逐渐成为保障包裹“最后一公里”投递时效的核心，更是保障消费者服务体验的关键一环。但由于准入门槛低、从业人员素质参差不齐等因素严重制约着行业发展，“评价机制”悄然成为各快递企业以期完成自我迭代和服务升级的“制胜法宝”。

日前，申通、圆通发放千万元星激励鼓励快递员提供五星级服务的新闻刷爆网络。据悉，这是菜鸟网络联合国内主要快递公司推出的“快递员星计划”，一个月后，“剁手党”们用超过5000万条物流评价选出的心目中的好评快递员。此次奖励金额高达千万元，星级快递员近4万名。
品质服务“提上日程”
数据显示，2016年至2018年，中国快递员数量增长了50%，总数量已经突破300万。而这百万级的快递员大军，正强有力地支撑着我国的网络零售市场。

申通相关负责人在接受记者采访时介绍：“申通对服务较好的末端快递员给予一定奖励。具体操作是根据客户给快递员的评价星级给予相应的分数，分数越高，拿到奖励的机会就越大。这类评价激励机制，明显改善了用户体验，也得到了客户的肯定。”

据7月数据统计，申通实际拿到“星奖励”的快递员有2.2万人，下发给快递员的奖励金额为 800多万元。荥阳市申通小哥李永涛本次就收到了千元奖励。据他描述，他每天要派送200多件包裹，都会提前电话联系、按需上门，一个月话费就好几百元。 并且由于当地只能使用两轮车，遇到超重件，他还会肩扛手提送上门。

德邦一直倡导“物尽其流，人尽其才”，德邦认为一系列奖励能够鼓励快递员提供更质优的服务， 从而为用户带去更好的快递体验。9月3日，德邦董事长崔维星在德邦第一期员工持股计划宣贯会上明确了该激励计划的两个特点：一是激励范围大，激励人数多； 二是公司业绩越好，个人收益越多。德邦在制度层面和精神层面对员工都有相应的奖励机制。

制度层面，德邦对五星快递员设置了相应的标准，如不仅要大件快递送货上楼，还要经过服务投诉 少、时效快、运费合理、包装合格等20多个考核指标。而五星快递员获得的不仅是荣誉，还有实实在在的奖励。在德邦2018年年会上，崔维星拿出重磅大奖， 用价值820万元的黄金，奖励过去为客户做出优异服务的82名“五星快递员”。

精神层面，公司会针对一年内无投诉，且累计星级靠前的50人举办集体婚礼。除此之外，在员工 家属方面，德邦快递也做足了工作。如截至目前，德邦已经连续十几年给员工家属发放“工资”；德邦员工的小孩从出生到上大学的20年里，将得到德邦给予的各 种补贴，包括员工的生子贺礼以及小孩的营养费、教育费用等。

“快递员评价机制的实施，促使全网消费者好评量增长8倍以上。”百世快递相关负责人坦言，为 了激励快递员提升服务质量，自8月份开始，百世快递总部对快递员“星计划”评分为月度五星的快递员当日派送并签收的“淘系”订单额外给予0.06元/单派 费激励，总部奖励预算不设上限。其次，百世快递每月都会在全网范围评选“白金五星”快递员，入选者给予2000元/人现金奖励。
服务体验是硬指标
的确，快递企业要想在激烈的竞争中“杀”出重围，服务体验是一项硬性指标。而企业或以重金奖励，或为员工制定评价机制，其实都与完成硬性指标息息相关。

有业内专家认为，诸如“五星快递员”等分类，实质解决了过往评价标准缺乏、激励手段单一、示范效应不足等问题。快 递员作为服务的直接传递者承载着体验传递的功能，而服务质量不稳定，较重要的一点就在于快递员对自身评价、激励、示范的不确定与不明确。一旦背后的问题被 解决了，对服务质量的提高、稳定也会产生积极意义。但是否能带来整体性、长期性的提高，还取决于相关机制的覆盖面、方式、周期等操作层面。

目前，快递员劳动负荷较大、常年无休，近期也有多个新闻报道业务员被歧视等事件，这源于他们 缺少一定的社会关怀。企业要想提升服务体验，就先要服务好自己的员工，让员工的社会地位得到提高和肯定。申通相关负责人表示：“通过星级奖励方式来提高快 递员的服务意识，在增加快递员收入同时又得到客户的肯定，较好地呼应了企业使命：让客户享受快递新生活，让员工实现个人价值，让企业担当社会责任。”

业界一直有个说法，“得客户者得天下”，德邦亦不例外。快递业要的就是客户对企业的信任，只 有重视客户体验，赢得客户信任，后续才会有更好的合作可能。崔维星曾强调：“客户体验是德邦的命根子，没有客户体验就没有德邦的未来。我们的送货上楼、上 门送装、异地调货都必须有天翻地覆的改变。”

百世快递的评分模型中主要加分项来源于消费者好评，然后根据总评分给予奖励，真正实现“消费者说好才是真的好”。这样一来，不但可以提升快递员的服务意识，还能展现出百世快递“做有温度的快递企业”的理念。
皆大欢喜or宠坏客户？
不过，凡事都有两面性，这种激励方式真正落实起来究竟会如何呢？是皆大欢喜还是另一种压榨？是会让快递员觉得工作有盼头，可以拿到实质性的奖励，还是这种方式会“宠坏”客户，加重快递员的压力？

业内专家认为，快递员的“分类定级”总体上是一件积极的事情，这是打破“大锅饭”制的管理举措。如人民公社时期的“大锅饭”制度导致缺乏活力的原因在于，干多干少一个样；而联产承包责任的积极意义则在于存在选择性激励，这未尝不是一个好方法。

不过，在提倡其积极意义的同时，也需要关注其中可能产生的负面问题，即快递员群体内部服务的“马太效应”，形成内部分化。因此，激励快递员的方式不仅需要明确奖励标准、评判规范、流程制度，还需要给予快递员达成的路径选择与培养支持，以确保领先的人继续示范、后发的人也不掉队。

申通相关负责人则从企业的角度进行了分析。他直言，申通会站在快递员的角度为他们的实际情况 考虑。据数据统计，8月申通内部人工处理投诉有小部分为非快递员责任的投诉，其中包括客户对所购商品不满意、面单地址与客户收件地址不符等原因直接投诉快 递员，给原本无责的快递员也造成一定困扰。鉴于此，申通在未来的工作中也会针对该类问题制定更精细化的激励政策，在激励快递员的同时，也会注重投诉事件内 部处理的责任合理化判别和快递员的合理权益保护。

“激励方式的确可以鼓励快递员提供更质优的服务，从而提高用户体验，获得更多订单。不过，如果该机制运用不好，也会给快递员造成相应压力。”德邦则认为，如何保证激励方式的落实，同时平衡快递员压力与用户体验之间的关系尤为重要。为此，德邦一方 面在不断完善员工的奖励体系，一方面借力咨询公司，为企业出谋划策。

在“接下来，快递企业应如何协调企业、快递员和用户三方的权益及关系？”的话题上，业内专家认为，三者的关系应是“企业搭台、快递员唱戏、用户欣赏”，这是一个体系化、动态化的调整过程，通过用户反馈快递员表现，企业依照用户关注项进行评 价标准的制定与实施，快递员依照指引进行自我提升，进而再度传递给用户。每一次的循环、迭代，都应该的是螺旋向上的，以顺应整个服务供需体系的动态发展需要。

专家的观点与德邦的理解不谋而合，其相关负责人表示，企业、快递员和用户三者实则是相互促 进、循环共生的关系。快递员是直接对客户服务的个体，企业要赢得客户，首先要关注和关心快递员，制定评价和激励机制。快递员受到企业重用，获得利益的同时 实现自身价值，必定会提升对用户服务的意识；用户的快递体验提升，自然会增加对企业的好感度；而企业不仅赢得员工的拥护，也赢得消费者的喜爱和市场。最终 形成企业、员工和用户三方利益多赢的格局。