3月14日消息，宅急送董事长王洪涛近日在接受采访时表示，宅急送战略调整已接近尾声。

据介绍，目前宅急送90%的客户为大型品牌商。基于此，宅急送今后的主要产品体系为供应链物流、数据服务、供应链管理和供应链金融科技服务，以帮助品牌商提升供应链物流的整体效益和效能。未来宅急送将不再100%直营，部分自有员工、加盟商会以合作伙伴的形式继续合作。

此前2月份，曾有多家媒体报道宅急送关停百家网点，2022年裁撤广西所有的直营网点和加盟网点，加盟商巨亏，拖欠账款等，陷入衰退泥潭。针对一些加盟商的诉求，王洪涛称：“目前还遗留下来少部分针对撤点暂未达成支付共识问题，这需要一个妥善、客观解决问题的过程。该我们承担的责任，一个都不会少担。”

王洪涛同时表示，“目前，我们终于基本上把战略、经营、业务全线拉通了。虽然，部分区域还有一些亟待解决的“尾巴”问题，但都在有步骤、有节奏的去解决中。去年年底，我们的调整成果已经显现——业务增长了50%以上，宅急送有望本年度实现盈利。我希望今年可以打个小的翻身仗。先立于市场，再做到谋求发展。”

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以下为《中国物流与采购》杂志与王洪涛采访记录：

《中国物流与采购》杂志：针对近期一些加盟商的诉求，宅急送是否有进一步的解决方案？

王洪涛（宅急送董事长）：目前还遗留下来少部分针对撤点暂未达成支付共识问题，这需要一个妥善、客观解决问题的过程。该我们承担的责任，一个都不会少担。

《中国物流与采购》杂志：您从2016年进入宅急送，到现在已经6年之久，在您看来，这些年困扰宅急送的主要问题是什么？

王洪涛：我认为宅急送最大的问题是：为什么客户提供什么样的产品和服务上一直在摇摆。当然，这个摇摆不是我们战略在摇摆，而是经营在摇摆。所谓的经营，就是如何组织我们内部要素和外部要素，最终把产品做好，把服务做好，让客户满意。而先前的宅急送就是想把物流市场上的事都做了，但有些领域并不是我们擅长的。因此，宅急送必须回归本质，重拾基因。回过头来看，我们的客户就是品牌商，他们需要的是线上线下一站式综合供应链物流服务。

《中国物流与采购》杂志：从字面上看，宅急送的品牌输出似乎更贴近“即配”等上门物流服务，那么，在战略调整时为何放弃“宅”？

王洪涛：首先，宅配的核心思想就是要做配送到入户。宅急送是伴随国外大品牌商服务需求发展起来的，包括当时的诺基亚、爱立信、摩托罗拉等等国际大品牌商，这些客户需要提供入户服务。

其次，宅配就意味着时效快，这取决于高效的供应链物流体系。其实很多大的品牌商是通过不同的渠道、不同的末端、不同的客户来实现销售的，他们要掌控所有的销售终端。因此，只有全场景的供应链物流服务，才能满足他们的安全库存和仓间的及时调配等需求。

“宅急送”三个字，的确蕴含着上门入户、时效快的含义。而且，宅急送也能做到为大品牌商进行全国范围内布货，根据它的销售大数据和库存安全数据，进行仓内的货物管控、布货、分拣以及仓间的调货甚至城市的配送。不得不承认，宅急送在末端配送的时效、服务触达等方面的确比不上顺丰等一线快递公司。这要求我们根据自身业务的发展去不断寻找与之适配的、更经济的服务。

因此，回归我们的供应链基因，做自己擅长的事，把部分业务换一种方式去达成，最终让品牌商获得优质的服务，让自身也回归到健康的状态，这才是最好的选择。至于最后能否成功，我们至少先把自己脚下的路选好了再说。

《中国物流与采购》杂志：您所理解的企业发展战略是什么？

王洪涛：简单来说就是：为什么样的客户提供什么样的产品和服务，这就是战略。战略它不是虚无缥缈的，要清楚自身的战略经营和商业模型是否赚钱。否则，最后我们肯定是死路一条。

不过需要强调的是，宅急送的调整不是关网、闭网，而是从网点的覆盖转向了网络能力，从100%的直营自己履单，变成了物流要素和网络能力的履单能力。我们依然有大网的资源、省域专线资源、落地配资源以及个人的资源。只是合作方式变成了：由原来的所有的人都是自有员工、加盟商，现在部分变成了我们的合作伙伴。这样做的目的并不是压榨他们，而是宅急送亟需在当前快递和快运的价格体系背景下，通过合理的布货、合理的物流要素，为客户构建更好的履单服务能力。

《中国物流与采购》杂志：调整后，宅急送的经营逻辑发生了哪些变化？

王洪涛：很简单，我们由之前“开大巴”改成“开专车”了。在我看来，快递需要一个标准化的网络，每天它在固定的线路上行驶、有着固定的费用、对所有的乘客一视同仁。而基本上我们90%的客户都是大的品牌商，因此我们必须注重“甲方思维”。当下，他们需要的并不是“大巴”服务，而是“专车”服务。因此，我们现在的逻辑是给大客户、大品牌商“开专车”。

宅急送的基因从来都不像FedEx标准化的快递网络，而是更像是UPS的物流供应链网络，是具备网络要素能力和网络能力的综合物流服务商。因此，我们最终确定了供应链物流、数据服务、供应链管理和供应链金融科技服务作为我们今后主要发展的产品体系，依据自身基因优势实现弯道超车。通过多生态的服务，为品牌商客户提升供应链物流的整体效益和效能，为客户创造价值。

之所以这样定位，是因为当我们做大品牌商的时候发现，如果我不去做小件，我就做稍微大一点件的时候，我们的网络做到县城已经是极致了。而且，的确我们80%左右的货都在地市级以上的城市，50%左右的货都在省会一级城市。也就是说，从货量上来讲，很多县域的货量我们是不足的。这就意味着，这些区域的网点我们是没必要去设的，找合作伙伴去完成更加经济。当然，基于货值的特性，我肯定是优先找直营的、服务质量好的合作伙伴。

所以核心的问题就是，我们必须根据客户的特点调整工作重心，使网络能力与之适配。

《中国物流与采购》杂志：宅急送的供应链物流服务特点是什么？

王洪涛：我们的供应链物流服务涉及到生产端和分销段端。因为我们的客户基本上都是统盘货，需要用最小的安全库存卖出最多的货。也就是说，虽然他们有多种销售渠道，包括商超、电商、直播带货等多种渠道，但是所有的货物都是在物流管理中、分销渠道中。作为线上线下一站式综合物流供应链服务商，我们基于强大的统仓共配能力，可以根据其不同销售渠道的销量去做及时的调配、补货，从而提高品牌商货物销售环节的效率。

宅急送当下的核心工作是提升整体的供应链物流效率，而不是单独的某一物流要素效率的提升。也就是让客户享受高品质、高效率的服务的同时，成本也是最优的。

《中国物流与采购》杂志：宅急送从事供应链金融领域/业务生态有哪些优势？

王洪涛：在当前我国经济的发展阶段来看，重资本投入的时代过去了，进入了平稳期。但是金融对企业的支持是不会变的，这将主要体现在生产端和分销端，围绕不同的场景提供供应链金融服务，这也是很多金融机构的出发点。

作为具备客户属性，兼具全流程的闭环管理的宅急送，为品牌商的上下游提供了天然的供应链金融业务生态的场景，为有金融需求的客户赋能，为金融机构提供数据服务，同时也提高了客户的粘性。因此供应链金融科技服务是我们下一步要着重点投入的。

目前来看，宅急送的调整处于收尾期，底盘还不够稳，还不是大力发展供应链金融科技服务和物流服务的最好时机。但是我们前期进行了试点，事实证明这条路是能跑通的。

一旦成功，宅急送将会是一个融供应链管理公司、数据服务公司、结算平台、金融科技服务平台于一体的集团型公司。当然，现在下结论为时尚早，但是，支撑宅急送活到现在的正是这股不服输的力量。

《中国物流与采购》杂志：扛了6年之久的宅急送大旗，从不显山露水的您，是否有过退缩？

王洪涛：虽然，大家的关注点可能还是一些我们战略调整收尾不利的事件，认为此时的我可能正处于焦头烂额。但其实，我早已熬过了至暗时刻，现阶段是我进入宅急送后最轻松的时刻。

宅急送作为有着近30年发展历史的老牌物流公司，经历了太多的动荡，遗留的“伤痕”纵深交错，但作为宅急送的掌舵人，我必须迎难而上，把每一步都走稳、走实。当然，需要自我检讨的地方很多，需要进一步提升管理能力的地方很多。

我个人并不是好大喜功的人，但通过战略调整，让宅急送向良性发展之路前行，同时尽最大能力避免给社会、给合作伙伴带来不利的影响，是我必须要做的事。

《中国物流与采购》杂志：资本背景出身的您，为宅急送贡献了哪些新能量？

王洪涛：我不否认，我看物流的视角可能会与大家认知的物流企业家有所不同。但这恰恰可能打破宅急送多年的思维惯性，以旁观者视角客观分析宅急送面临的问题。比如，对于这次大范围的战略调整，我的挑战思路就是：在战略的牵引下和指引下，让宅急送回归正轨，让客户获得更好的服务体验。

我所有的身家都投到了宅急送，所有人都可以弃船而去，而我必须站在宅急送这艘大船的最前端。我从不把自己看成是职业经理人。任何企业都需要有“企业家”这个人，这样企业才有灵魂。他不必把管理做到细枝末节，也不是团队中专业能力最强的人，不是为企业带来最大业务贡献的人，但是他愿意为企业承担任何过错，为错误买单，他愿意为企业立命，我想我愿意，也可以为宅急送担当这个角色。

《中国物流与采购》杂志：战略调整最难的时刻有没有想过聘请职业经理人帮您分担？

王洪涛：资金错配会影响我们业务，进一步调整又会触动一些人的利益，引发一些人的过激行为，这让宅急送难上加难，也的确给我造成巨大的压力和挑战。但我不能自己刚接手就做甩手掌柜，一些该砸的、该建的、该投的、该扩的工作，都必须由我亲自操刀，才能快速的完成。而等这些都完成之后，无论是聘请职业经理人、CEO、总裁还是总经理，他才可以带着宅急送顺利的向前走。

至于我个人，为企业创造价值、创造利润，最后让股东满意、员工满意、社会满意是我作为企业家必须做到的。其实这都是需要天时地利人和的事。

《中国物流与采购》杂志：今年是否可以称之为宅急送调整的结束期、发展的关键期？

王洪涛：我始终认为宅急送做不好，不是竞争问题、不是行业问题，而是自身出了问题。目前，我们终于基本上把战略、经营、业务全线拉通了。虽然，部分区域还有一些亟待解决的“尾巴”问题，但都在有步骤、有节奏的去解决中。去年年底，我们的调整成果已经显现——业务增长了50%以上，宅急送有望本年度实现盈利。我希望今年可以打个小的翻身仗。

从大的政策导向来看，目前国家一直在强调供应链管理和供应链物流，而我们的调整正好也契合了这一发展趋势。虽然我们不期待短时间内能在这一市场领域占领多大的市场份额，但是我们希望，在这个波澜壮阔的场景中抓住契机，在回归本质的基础上，先立于市场，再做到谋求发展。

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原文作者：柏纳
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